在變動的時代如何讓企業達到預期的成長?尤其是在後疫情時代,當原有認知被顛覆之後,怎麼樣才能繼續帶領企業往前?這些問題最後都能歸納到你的「願景」是什麼、你如何設定「目標」。

Glints 邀請到 Sting 陶韻智與我們分享「願景與目標」和「Planning 與 Plan」的見解。Sting 現在不僅是 VR 新創公司 XRSPACE 的總經理,同時還是多家企業的顧問、各項競賽創業評審,豐富的創業、企業經營經驗讓他在這個議題上,有許多 konw-how 可以分享。

現在立刻與我們聯繫,開始你的免費企業諮詢

為什麼企業要設定「可量測、有時程」目標?

願景可以是一個抽象的概念,而目標則是相對具體,他們都是「公司想讓某件事在較遠的未來發生」,組織有了願景之後,再轉化為具體的目標,拆分到更小的團隊去執行。Sting 這樣說。

太長的時間尺度、太模糊無法測量的概念,可能就不是目標,而是不可量測的「願景」,像是要讓全人類更快樂,「更快樂」這件事不好量測——所以它就是願景;假設今年營收是一百億,十年後年營收想達到一千億,那可能就是願景型的可量測數字。

在談論如何設定目標之前,要先搞清楚「目標」到底是什麼?這個問題 Sting 會這樣回答:「目標會引導企業的行為。」目標就像指路明燈,哪怕四周一片黑暗也會因遠方的目標燈塔,讓我們不會陷入迷航困境。沒有目標的組織永遠不知道靠近有多近、不知道倒退有多遠,有目標就能知道要往哪裡去,同時也會讓你知道離要達到的地方有多遠。

那企業應該設定怎樣的目標?Sting 說,所有目標都應該是「可量測、有時程」,要讓每個喊出來的數字都是有意義的。並且時間尺度完全因公司而異,短、中、長對每家公司意義都不一樣,對新創來說一年就很久,所謂的短期更是以天為尺度。

Sting 進一步舉例,如果某家大企業在歐洲目前市佔率 1%,希望在 2035 年達成 50% 的市佔率,25 年要成長 50 倍,並且要達到 50% 的市佔率意味著這是困難的題目,需要把更多資源挹注於此;如果做的題目改成從市占率 1% 到 10%,那麼它要做的事會有顯著的不同,投入的力氣完全不一樣。

開拓市場需要更多人才!

Planning 和 Plan

有了目標之後,就是下一步如何達成目標。目標可以進一步細分成actionable steps,這個拆分的過程是 planning,最後完成的規劃我們稱之為 plan,而其中 planning 的意義大於 plan。

planning 是一個過程,由願景為出發點,規劃出幾個具有里程碑意義的目標,並且一路向下拆分成要做的活動和資源投入,同時需要了解競爭者、市場的變動、技術的變化等等,而這整個 planning 的結果即是 plan。

對管理者來說,真正重要的是 planning,因為親身經歷的 planning 會促使你思考「這個技術到那時候發生變化,我要做什麼決定」,因此 planning 讓你有能力針對各種狀態去修改規劃,但結果會是一樣的,甚至比原本更好。

像是某公司的目標是飛到外星系,他們可能預估量子電腦 2025 年會技術成熟,所以 2030 年的時候可以拿量子電腦去做某件事,2045 年的時候可以完成目標;但在 2025 年的時候發現量子電腦還不夠成熟,那年就會改計畫,最終 2045 年飛到外太空的目標可能不變,但達成的手段會改變。因此,plan 本身是一種模擬,笨的人會照著規劃做事,死也不願意改變。

不管大企業或是新創,定好的目標——或者說 plan ——是相對不重要的,重點是要專注於規劃過程 planning 的思考,設想最好、最壞情況。

Planning 與檢視目標的頻率?

進行 planning 與檢視目標達成的頻率完全端看各個團隊的性質。

Sting 提到過去在 LINE 只做三個月的目標,因為太久的目標達成的機會不高,三個月對當時的 LINE 團隊是最恰當的長度,喊出來又能做到的機會比較高。三年規劃、年度目標這些當然也可以喊,但能不能做到、會不會依照預期做到又是另外一回事。

目標達成的審視可以根據指標以不同的頻率進行。像是調查用戶的變化、分析世界趨勢可以三個月一次,還有每月、每週、每天的不同目標要檢討。並且因為現在世界變動快速,又有太多工具可以偵測市場的回饋,許多指標的檢視可以更快速。

現在不管線上線、下數據的搜集都很快速,相較於「古時候」,得到回饋的時間更短。像是早上下網路廣告,下午就可以得到回饋,知道效果不好晚上要不要改?當然改。收到顧客抱怨也好、寫 email 進來也好,甚至在 IG 上面回覆,都是非常立即的事情。

因此,作為一家新創,檢視成果與目標重新設定不用拘泥於特定時間,越短越好,因為新創就是和手上的資金競賽。如果目標是錯的,並且你知道是錯的,就應該立刻修正,市場永遠在變化,企業也要改變以迎合市場,「擁抱變動本身就是我們做的事。」Sting 這樣說。

後疫情時代:不要做大恐龍

2020 年是變動很大的一年,疫情黑天鵝導致整個世界發生很大的變化,不管是商業還是人們的日常生活。這幾個月以來無數團隊需要面臨抉擇:原本的規劃是不是要延期?

針對這個議題,Sting 說沒有什麼延期不延期,大家都應該針對後疫情時代做新的規劃。

再一次呼應前面所說,planning 才是最重要的,planning的能力可以在遇到突發狀況時,快速針對目前的情況再做一個新的 plan。像是線下活動改成線上、偽出國企劃案等等,都是在目標不延期的情況下做新的規劃。

Sting 舉了疫情期間的嚴重受災戶連旅館業為例,過去晶華酒店一年有五個企劃案,但在過去兩個月卻產生超過三十個企劃案。這種故事讓人感到很驚喜,證明大企業的領導者不必要把自己定位成大企業,也可以把自己當新創去思考,甚至可以說,大企業如果沒有學習新創不停改變的精神,就會像恐龍一樣,大歸大,最後還是會倒。

Glints是新創的好朋友,由我們提供你A級人才!

除了大企業的例子外,Sting 自己服務的 XRSPACE 也因為疫情而受到影響。原本 XRSPACE 預計在 2020 年 2 月的世界行動通訊大會 MWC 上,進行全球首款 5G 社交實境平台 Manova 的發布會,但因為疫情 MWC 取消,產品發布會就要另行想辦法。收到消息後,Sting 並沒有時間沮喪,要利用這段時間了解世界的變化、做線上發布會怎麼會有迴響,並且重新推敲故事、素材,以及與記者溝通的方法。

最後 XRSPACE 決定 5 月在台北101 舉行全球記者會,並且同時採用線上、線下的形式。基於新創資源的限制,XRSPACE 沒有找任何公關公司協助,而是全公司上下一起投入這場記者會,許多人因此習得新技能,且親自站在會場第一線,也讓更多員工加深對產品的認知與認同。

改變的結果不外乎兩種,變好或變壞,而 XRSPACE 遇上了好的情形,全球超過 200 篇報導——就像 Sting 所說,「危機就是轉機」。

開始免費企業諮詢

2 Comments

Leave A Comment

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。 必填欄位標示為 *