專訪 XRSPACE 總經理 Sting —— 「目標會引導企業的行為」，如何制定願景、目標與規劃

在變動的時代如何讓企業達到預期的成長？尤其是在後疫情時代，當原有認知被顛覆之後，怎麼樣才能繼續帶領企業往前？這些問題最後都能歸納到你的「願景」是什麼、你如何設定「目標」。

Glints 邀請到 Sting 陶韻智與我們分享「願景與目標」和「Planning 與 Plan」的見解。Sting 現在不僅是 VR 新創公司 XRSPACE 的總經理，同時還是多家企業的顧問、各項競賽創業評審，豐富的創業、企業經營經驗讓他在這個議題上，有許多 konw-how 可以分享。

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為什麼企業要設定「可量測、有時程」目標？

願景可以是一個抽象的概念，而目標則是相對具體，他們都是「公司想讓某件事在較遠的未來發生」，組織有了願景之後，再轉化為具體的目標，拆分到更小的團隊去執行。Sting 這樣說。

太長的時間尺度、太模糊無法測量的概念，可能就不是目標，而是不可量測的「願景」，像是要讓全人類更快樂，「更快樂」這件事不好量測——所以它就是願景；假設今年營收是一百億，十年後年營收想達到一千億，那可能就是願景型的可量測數字。

在談論如何設定目標之前，要先搞清楚「目標」到底是什麼？這個問題 Sting 會這樣回答：「目標會引導企業的行為。」目標就像指路明燈，哪怕四周一片黑暗也會因遠方的目標燈塔，讓我們不會陷入迷航困境。沒有目標的組織永遠不知道靠近有多近、不知道倒退有多遠，有目標就能知道要往哪裡去，同時也會讓你知道離要達到的地方有多遠。

那企業應該設定怎樣的目標？Sting 說，所有目標都應該是「可量測、有時程」，要讓每個喊出來的數字都是有意義的。並且時間尺度完全因公司而異，短、中、長對每家公司意義都不一樣，對新創來說一年就很久，所謂的短期更是以天為尺度。

Sting 進一步舉例，如果某家大企業在歐洲目前市佔率 1%，希望在 2035 年達成 50% 的市佔率，25 年要成長 50 倍，並且要達到 50% 的市佔率意味著這是困難的題目，需要把更多資源挹注於此；如果做的題目改成從市占率 1% 到 10%，那麼它要做的事會有顯著的不同，投入的力氣完全不一樣。

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Planning 和 Plan

有了目標之後，就是下一步如何達成目標。目標可以進一步細分成actionable steps，這個拆分的過程是 planning，最後完成的規劃我們稱之為 plan，而其中 planning 的意義大於 plan。

planning 是一個過程，由願景為出發點，規劃出幾個具有里程碑意義的目標，並且一路向下拆分成要做的活動和資源投入，同時需要了解競爭者、市場的變動、技術的變化等等，而這整個 planning 的結果即是 plan。

對管理者來說，真正重要的是 planning，因為親身經歷的 planning 會促使你思考「這個技術到那時候發生變化，我要做什麼決定」，因此 planning 讓你有能力針對各種狀態去修改規劃，但結果會是一樣的，甚至比原本更好。

像是某公司的目標是飛到外星系，他們可能預估量子電腦 2025 年會技術成熟，所以 2030 年的時候可以拿量子電腦去做某件事，2045 年的時候可以完成目標；但在 2025 年的時候發現量子電腦還不夠成熟，那年就會改計畫，最終 2045 年飛到外太空的目標可能不變，但達成的手段會改變。因此，plan 本身是一種模擬，笨的人會照著規劃做事，死也不願意改變。

不管大企業或是新創，定好的目標——或者說 plan ——是相對不重要的，重點是要專注於規劃過程 planning 的思考，設想最好、最壞情況。

Planning 與檢視目標的頻率？

進行 planning 與檢視目標達成的頻率完全端看各個團隊的性質。

Sting 提到過去在 LINE 只做三個月的目標，因為太久的目標達成的機會不高，三個月對當時的 LINE 團隊是最恰當的長度，喊出來又能做到的機會比較高。三年規劃、年度目標這些當然也可以喊，但能不能做到、會不會依照預期做到又是另外一回事。

目標達成的審視可以根據指標以不同的頻率進行。像是調查用戶的變化、分析世界趨勢可以三個月一次，還有每月、每週、每天的不同目標要檢討。並且因為現在世界變動快速，又有太多工具可以偵測市場的回饋，許多指標的檢視可以更快速。

現在不管線上線、下數據的搜集都很快速，相較於「古時候」，得到回饋的時間更短。像是早上下網路廣告，下午就可以得到回饋，知道效果不好晚上要不要改？當然改。收到顧客抱怨也好、寫 email 進來也好，甚至在 IG 上面回覆，都是非常立即的事情。

因此，作為一家新創，檢視成果與目標重新設定不用拘泥於特定時間，越短越好，因為新創就是和手上的資金競賽。如果目標是錯的，並且你知道是錯的，就應該立刻修正，市場永遠在變化，企業也要改變以迎合市場，「擁抱變動本身就是我們做的事。」Sting 這樣說。

後疫情時代：不要做大恐龍

2020 年是變動很大的一年，疫情黑天鵝導致整個世界發生很大的變化，不管是商業還是人們的日常生活。這幾個月以來無數團隊需要面臨抉擇：原本的規劃是不是要延期？

針對這個議題，Sting 說沒有什麼延期不延期，大家都應該針對後疫情時代做新的規劃。

再一次呼應前面所說，planning 才是最重要的，planning的能力可以在遇到突發狀況時，快速針對目前的情況再做一個新的 plan。像是線下活動改成線上、偽出國企劃案等等，都是在目標不延期的情況下做新的規劃。

Sting 舉了疫情期間的嚴重受災戶連旅館業為例，過去晶華酒店一年有五個企劃案，但在過去兩個月卻產生超過三十個企劃案。這種故事讓人感到很驚喜，證明大企業的領導者不必要把自己定位成大企業，也可以把自己當新創去思考，甚至可以說，大企業如果沒有學習新創不停改變的精神，就會像恐龍一樣，大歸大，最後還是會倒。

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除了大企業的例子外，Sting 自己服務的 XRSPACE 也因為疫情而受到影響。原本 XRSPACE 預計在 2020 年 2 月的世界行動通訊大會 MWC 上，進行全球首款 5G 社交實境平台 Manova 的發布會，但因為疫情 MWC 取消，產品發布會就要另行想辦法。收到消息後，Sting 並沒有時間沮喪，要利用這段時間了解世界的變化、做線上發布會怎麼會有迴響，並且重新推敲故事、素材，以及與記者溝通的方法。

最後 XRSPACE 決定 5 月在台北101 舉行全球記者會，並且同時採用線上、線下的形式。基於新創資源的限制，XRSPACE 沒有找任何公關公司協助，而是全公司上下一起投入這場記者會，許多人因此習得新技能，且親自站在會場第一線，也讓更多員工加深對產品的認知與認同。

改變的結果不外乎兩種，變好或變壞，而 XRSPACE 遇上了好的情形，全球超過 200 篇報導——就像 Sting 所說，「危機就是轉機」。

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